玩创意众包的电商Quirky，怎样走向衰亡

　　导读：电商Quirky宣告破产的消息让所有人大跌眼镜，在惊讶感叹之余，理性分析其败因才是正道。人们对它的败因众说纷纭，但都明白这是对所有硬件公司敲响的警钟。

　　

　　电商Quirky宣告破产的消息让所有人大跌眼镜，然而在惊讶感叹之余，理性分析其败因才是正道。人们对它的败因众说纷纭，但都明白这是对所有硬件公司敲响的警钟。本文从启示角度出发，带你深入了解Quirky悲剧背后的真相。

　　电商Quirky在本周内申请破产的消息引起业内的轩然大波，人们对其失败的原因众说纷纭。其中也不乏有事后诸葛亮，说一些 这家公司烧了风投太多钱，却缺少实际业务之类的废话。但在我看来，Quirky的破产归结于若干本质问题，而这些问题可能是所有硬件开发商的通病。

　　拔地而起的发展历程2007年乔布斯发布iPhone时，我刚好在Macworld的现场。同年，我还结识了在Kluster 工作的Ben Kaufman，在我看来 Kluster有点像是Quirky的草稿版(Ben可能不会认同)。在Macworld上，Kluster的展位光鲜夺目。Kluster此举的目的在于聚集许多各有所长的人才，利用他们的头脑风暴想出几个天才想法。这一做法被很多人认可。

　　Kluster本以为可以后顾无忧地抱大腿了，谁知它的客户们要求将它用作内部构思工具，而不是按创始人意愿，帮助终端用户开发更棒的产品。因此，Kaufman毅然离开Kluster，创立了以民主发明为宗旨的Quirky。这实在是无与伦比的想法，因为这家公司几乎囊括了所有创业要素：

　　?创始人眼光高远，经验丰富(创始人曾经创办过Mophie 和 Kluster)

　　?打破了开发物理产品的糟糕体验

　　?拉拢了诸如Andreessen Horowitz、 Kleiner Perkins、 RRE Ventures、Lowercase Capital以及General Electric的顶尖投资公司

　　?董事会人才济济：有Mary Meeker、Beth Comstock、 Jim Robinson、Josh Goldman、 John Maeda、 Scott Weiss以及 Carl Bass

　　?社区用户高度参与(据公司透露用户数已超过110万人)?据我对Quirky成员的了解，它还具有杰出的工程师团队、设计团队、营销团队以及运营人才。

　　既然Quirky的起步如此顺利，条件如此优越，为何它以悲剧收场?是什么让这家公司手持投资者的1.8亿美元却碌碌无为?是什么让它的创始人、CEO卸任，甚至全公司裁员?又是什么促成它最终破产呢?

　　重大失误在与许多Quirky的内部人员及相关人士交谈过后，我认识到辉煌一时的Quirky之所以垮掉是因为眼高手低。

　　我可以想象出Quirky的员工每天早起上班，满怀壮志地投身于项目开发中。它的产品确实不同寻常。也许是被美好的前景冲昏了头脑，Quirky并没有看出自己每年开发超过50件硬件产品的目标，对一家创业公司来说无异于痴人说梦。

　　严酷的现实无法否认，Quirky的野心也无法改变自然规律。可以说，该公司6年的发展历程都是在填补大胆的设想和破败的商业模式之间的鸿沟。

　　从不再次打磨产品Quirky不愿像普通公司一样每年开发1或2款产品，它的目标始终在每年20、 30甚至50款之上。因此Quirky的整体组织结构都相当注重效率：先获得上千个想法，然后以高速的投票机制选择最优，再设计营销方案，最后根据零售商数量来定制终端产品。但它并未就此打住，而是马不停蹄地投身于下一款产品的开发。

　　正常情况下，一家优秀的公司在开发完一款产品后，会去获得用户反馈，而后进一步优化这款产品。它会始终以完善这款产品为中心，并逐步找到难以捉摸的 产品市场间契合，这往往是创业公司走向成功的通路。

　　假设Apple开发了初代自由安装应用的iPhone之后就投身于Apple Watch之中，或者GoPro只卖了一款相机就转战全然不同的产品，那会是什么结果呢?我们的前路会被自己的产品堵住。

　　

　　GoPro的初代产品和营销手段，看起来普普通通吧?

　　Quirky从不再次打磨自己的产品。 我买过第一代的Quirky Aros空调，虽然带有些瑕疵，带想法却很出色。假如第二代或第三代Aros修复了这些问题，那么它肯定会成为一款销售额突破数亿美元的产品。可谁知接下来Quirky竟然把精力放在了咖啡机和宠物饲养器等其他50款与空调毫不相干的产品上了。

　　Quirky的模式完全违背了传统创业规则：多次打磨，开发一款备受喜爱的产品

　　缺乏品牌效应缺少亮点产品的不良影响是显而易见的。

　　用户浏览Quirky的产品列表时，几乎都会感到混乱，最后不禁发出：Quirky的代表产品究竟是什么?的疑问。创业公司一次次地证明了一家消费者硬件公司的核心价值在于品牌附加费。以GoPro为例，用户之所以会为一款普通相机付附加费，是因为它在极限范围内打造了具有影响力的优秀品牌。但相比之下，Quirky的产品列表就像是Skymall的随机页面一样。

　　

　　与突出重点品牌的GoPro 相比，Quirky的产品列表显得杂乱无章。

　　我对此的理解是，Quirky的品牌影响力仅限于它的产品开发者之中。即便其他开发者欣赏这个创意，但用户不会。比起开发者的名气，用户更注重产品的使用价值。可以说，Quirky的品牌渴望面向所有用户推销一切产品，但这显然不现实。

　　Quirky的行为是在挑战所有档次所有品牌的所有产品。毫无疑问，这对任何创业公司来说都是一个注定失败的战略。

　　如果能有如果Quirky的教训对如何发展硬件公司具有很大的启示作用，因此我打算用它告诫接受我们投资的公司。对一家公司来说，许多因素都能使它从中获益，但最终必须要回归到一件事：销售足以让用户满意的产品。

　　当事后诸葛亮总是容易。

　　回顾Quirky自 2009年创立至今，很多决定都可以让它扭转今日的悲剧。假如它的融资少一点，假如它的员工少一点，假如它把重心放在打造少数几款受用户追捧的产品上，那么它的发展道路一定现在的道路迥然不同。

　　尽管Quirky的悲剧一部分要归咎于完全以发展为核心的风投模式，但一家公司绝不该忘记打造用户喜爱的产品才是一切的立足之本。

　　所以当你迷惑时，就脚踏实地，去聆听用户的心声，他们才是关乎一切的要素。

　　Source:Medium

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