运营=打杂？90%的运营人都跑偏了！

　　在我的新书《运营的套路：从想法到产品落地全程解析》中我也提到了，运营工作最重要的就是了解其目的以及其背后的价值。运营人所谓的职场晋升亦是如此，每一次所谓的晋升，都要有其价值。

　　在我看来，这种价值体现在晋升者运营能力和职责范围的拓展升级上，而不是简单的职位名称变更和涨工资。职位和工资调整只是运营能力和职责变化的附属品而已。

　　怎样看待运营能力的升级?职责范围的扩大又是如何识别和界定的呢?

　　要搞清楚这两个问题，我们需要先弄清楚运营工作的核心目的：推动产品的发展，帮助产品实现用户价值的最大化，进而充分满足用户的需求。在产品生命周期的不同阶段，运营人都要围绕核心目的针对性的制定计划和开展工作。

　　一、运营能力

　　围绕着运营工作的核心目的，我把运营能力分为4个方面，如下图所示。

　　

　　1、产品运营

　　产品运营包含了我们对产品的理解和定位，对产品目标用户的把握程度以及具体的产品功能、内容和服务带来的用户体验等等的掌握、运营以及持续优化。

　　2.、市场洞察

　　市场洞察包含了大到宏观市场动态咨询的掌握和理解，小到竞品和潜在用户的定位、分析和运营等等。在培育市场的初期，需要的是对用户行为的培养，主要采用的手段包括教育、补贴等等，伴随着市场成熟度的提升和用户行为习惯的养成，教育和补贴就显得很鸡肋了。

　　产品在运营层面就要专注用户需求的深度挖掘和扩展。另外，有些行业，比如彩票、房产交易等，受政策法规的影响非常大，而这些政策法规的出台频率和周期很不确定。如何及时获取(甚至提前预测)、理解吸收并且响应进化产品，这些都是实打实的硬功夫。

　　3.、业务本质

　　业务本质其实是对产品所在行业的业务掌握情况。伴随着产品越来越垂直，产品对运营人员理解和把握业务本质的要求越来越高，例如同样是社区型产品，汽车之家、猫眼电影、知乎和宝宝树之间的业务本质和行业知识是完全不同的。而很多诸如金融、地产等范围交广、复杂度较大的行业更是需要运营人员投入大量的精力去学习和探索。

　　4、人际关系

　　人际关系提现的是运营人的综合素质和执行能力。对内包含与产品、开发、视觉、用研、推广、商务等等部门相关人员的关系维护与项目推动;对外包含与业务上下游代理、供应商等合作伙伴甚至与一些竞争对手的关系维护;对上包括管理老板的预期、权利和资源的获取等等;对下则包含人员的激励、考核、任务分配等等。

　　以上四大方面还可以拆解出很多细分的能力，受篇幅限制这里就不详细说明了。相信大家都能够清晰的明白，对产品的理解越深、市场的关注度越高越明朗、行业知识和对本质的理解越清楚、人际关系的处理越能够做到左右逢源，你的综合运营能力就越强。

　　二、评估运营能力

　　那么如何能够看出你对产品的理解程度、对市场的把握、对行业的理解和人际沟通的能力强弱呢?

　　在我的团队里，主要通过项目的运营情况来评估运营能力。它包含两个维度：项目目标的完成度和项目目标所处的KPI层级，详情如下图所示。

　　

　　1、KPI层级

　　从上面的图中可以看出，同样都完成了项目目标的90%，如果所负责项目的目标所在KPI的层级越高，则体现出这个运营者的能力越强。所谓KPI层级，是指从产品大目标KPI一层一层拆解下来的各级KPI。

　　例如，产品的总体KPI是交易额(流水)，那么从交易额拆分下来，包含了用户的拆解和品类的拆解，这两个方向还可以继续往下拆解，例如用户可以拆解为新用户和老用户，新用户还可以按渠道拆解，老用户可以按消费层级拆解，也可以按活跃周期拆解等等。

　　从下图中可以看出，距离最大的KPI(交易额)越近的KPI层级，所承担的责任越大，需要完成的运营工作的复杂度越高，兼顾的项目越多，对交易额达成所产生的影响也越大。所以，KPI层级越高，所需要的运营能力越强。

　　

　　2、项目完成度

　　除了KPI层级之外，另一个维度是项目目标的完成度。在相同的KPI层级中，项目的完成度越高(成果越接近目标)，则体现出的运营能力越强。

　　例如，A和B两位同学各负责一个S级渠道的运营，KPI都是每日1000个新支付用户。一个月下来，A累计完成了21000个新支付(目标的70%)，B完成了24000个新支付(目标的80%)。A和B运营能力的强弱也就不言而喻了。

　　对于很多无法量化成果目标值得项目，更多的是看项目完成的时间长短和结果的满意度，这就依赖于运营负责人的经验和能力了。

　　三、最后

　　所谓运营人的发展，我的理解，其实就是你说负责的项目目标在整个产品的KPI层级中不断向上提升，从一个渠道的运营到所有渠道的运营，再到负责整个新用户交易额的提升，再到所有用户交易额的提升等等。

　　层级不断的提升并且能够很好的完成每一项KPI，你就在成长和发展，你的薪资和职位也就自然而然地会上升。

　　那么，要如何才能让自己不断提升，逐渐负责更高层级的KPI呢?在我看来，除了培养自己的产品运营、市场洞察、业务知识和人际关系能力外，我们还应当在工作中养成自我突破的习惯。

　　所谓自我突破，就是在你负责单个渠道的新用户交易额时，能够思考它的目的，并认识到它对新用户交易额提升带来的价值。进而以该渠道为基点，不断总结经验、举一反三，积累经验教训后，通过各种渠道影响到其它渠道，进而对整个新用户交易额的提升产生影响。

　　而不是鼠目寸光，只盯着自己的渠道和那1000人得KPI打转。当你在完成自有渠道的KPI并且开始对其他渠道产生影响的时候，你就已经具有了竞争更高层级KPI的潜力并且让领导关注到这一点了。当有一个更高层级KPI需要人来负责的时候，领导自然会考虑让你来负责。

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