洋码头：一个聚合 2 万海外卖家的平台是如何让你买买买的

　　[核心提示] 跨境电商的竞争已经进入红海阶段，单点突破成为创业公司生存的不二法则，当一家创业公司选择用天猫的大平台模式运行时，它的生存逻辑又是什么

　　去德国外派培训的一年里，@Germany_sales 并没有闲着，趁着空余的时间，他开始向国内卖一些德国的商品以缓解寂寞。在递交了各项材料后的一个月，@Germany_sales 在洋码头上的商店也正式「开张」了，他一般会从德国的连锁超市 Rossmann 等地方采购一些母婴，箱包和一些保健类产品，再将这些商品上架到平台上。

　　因为时差的原因，@Germany_sales 开店售卖的时间被称为是「直播」，也就是在德国时间早 八点和晚上十二点，选择任意 8 个小时，对商品进行售卖，「很辛苦很繁琐」。

　　慢慢地，@Germany_sales 拥有了 1500 多个粉丝，每天，和前来购买的用户进行交易就成为她生活中的重要一部分。

　　@Germany_sales 只是活跃的海外卖家中的一份子，在过去的十几年里，大量赴海外留学，经商和旅游的人以代购的方式，把海外的商品带进中国，从早期的混迹论坛到转战微博，再到杀熟微信朋友圈，在线上，他们想尽各种方式发布信息，把商品详情和价格扩散出去;到了线下，他们还要再想办法通过快捷便宜的物流送进中国。整个过程中要经过繁琐的采购，打包，清关，货运等环节。

　　这时候，连接卖家和买家的平台就凸现了其中的价值。洋码头，天猫国际，蜜芽的妈咪开店等，都希望把供需双方结合起来，打造一个购物的生态。

　　在这其中，如何权衡卖家和买家，卖家与卖家，卖家与品牌之间的利益，如何从底层的供应链到最表面的用户体验完善服务，各个平台都有自己不同的特色和想法。

　　相较于花大资源投入到天猫国际业务中的阿里巴巴，创业公司看似很难复制这种规模优势。而成立于 2011 年的洋码头，却用一套自己的生存技巧，在巨头的竞争中活了下来。

　　「与服务相比，App并不是万能的」

　　在 AppStore 的评论区里，你会看到很多对于洋码头褒贬不一的评论。

　　「买到好用的实惠的商品好有幸福感。」

　　「应用的交互很差，没有搜索功能，在热门那里，货品很多，往下翻会出现 bug，而且点击收藏之后反应很慢。」

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　　在追求消费升级的「挑剔」用户眼中，洋码头既给他们带来了方便，又存在种种缺陷。

　　面对质疑的声音，洋码头创始人曾碧波用一贯的笑脸给予了回复。

　　在自建物流，开展电商等一系列步骤完成之后，曾碧波把棋子进一步放在了服务完善而非纯线上的产品改进上。

　　

　　「我回国创业的时候已经把这个路线图梳理的很清楚，物流起步，然后做电商，涉入商城。」洋码头旗下的贝海物流在前不久宣布开放平台，不仅针对洋码头上的卖家，同时也面向淘世界，天猫国际等其他平台的卖家和零售商。

　　在 9 月 23 号的发布会上，洋码头提出了跨境电商 2.0 的概念，希望把国内成熟电商中的良好体验搬到跨境电商中。

　　曾碧波称将在四个方面提升用户的消费体验，包括在洛杉矶、东京、悉尼和法兰克福建立仓储，让出口商和零售商把货物提前存到仓库中，提升发货速度;在商品溯源上，结合第三方的物流信息，追踪商品在源头上的地理位置等信息;同时，增加洋码头自己官方客服洋管家，与存在时差的商家客服互为补充，对于「海外直邮是什么」，这样的标准化问题，洋管家将代替商家进行回复。

　　除此之外，洋码头还将部分支持本土退货，消费者可以把不满意的商品退到洋码头位于上海的退货中心，据曾碧波介绍，目前，平台上的大部分零售商已经支持退换货，个人买手的退换货还在进一步完善中。

　　聚集 2 万卖家的平台如何调和众口?

　　面向消费端的用户完善只是冰山一角，洋码头目前已经积累了 2 万多个卖家，每个月产生 2 亿多的交易额，如何让平台的卖家提供好的商品和服务给用户，曾碧波的回答是重视中小卖家。

　　在曾碧波看来，中小力量的商家则是平台的重要支撑，做平台生意，借助平台的网络效益会有很多买家和卖家，当卖家高度聚焦的时候，平台优势是弱的，大卖家会采取多渠道策略，对平台不一定有利。

　　所以，平台的卖家一定要小而美，这样，平台的买家也是个性化的。小而美的卖家也可以为买家提供多元化的服务、多样化的选择。

　　这位从早期电商平台 eBay 出走创业的电商老兵自然地把电商平台上的几类角色进行了分类：

　　「电子商务是零售者的天地，品牌商应该做的是设计、营销，消费者认知，根本不具备零售基因，一个品牌商没法做到一天接受一千个咨询，一百个订单，没这个能力。他们就像孩子一样，需要要保姆，他们做好设计、加工、质量标准、渠道宣传就够了，零售交给零售商可以了。

　　做电商要把身段放下，价格拉下来，品牌商真的没法合作，平台跟批发商和代理商也许有机会，但跟品牌商机会不大。一个代理商带来100多个品牌商，靠谱一点的代理商更加具有营销能力。

　　我们把卖家分成三类，一是大卖家，粉丝在两万人以上，二是高速成长的中坚力量，粉丝在 5000 人到 1 万人之间，三是新的卖家，当然还有第四种就是消失的，不发声的，僵尸的也有。大卖家服务能力不足，我们需要中坚力量，做平台一定是中坚力量，不能是大卖家」

　　为了让激励中小卖家，平台对于评价较高，服务能力强的卖家会提供流量入口，让用户可以在「直播」的入口处找到卖家。

　　关于洋码头的未来，曾碧波承认还面临很多内部和外部的挑战。

　　在业务上，如何低流量地获取用户;如何进一步提高通关的运营能力;以及如何进一步扩充海外市场，都是洋码头面临的问题。

　　更大的问题来自团队内部，人员扩充之后，需要有更多的时间和精力放在管理上。如何让团队成员保持初创团队的热情和动力，也让曾碧波为之头疼。

　　这些问题能否合理解决，决定了平台未来的走向。「所有的瓶颈都是创始人的瓶颈，只能突破自己。」

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