何小鹏：退休 7 天后二次创业，但我发现世界已大不同

摘要

智能汽车对中国城市的改造，不超过二十年就会发生，何小鹏说。

20017 年 8 月 22 日，在 UC 十三岁生日这一天，UC 联合创始人何小鹏宣布「荣退」，正式离开阿里巴巴集团，「开启自己新的一段追梦之旅」。一周之后，何小鹏就正式宣布自己加入新能源互联网汽车公司——小鹏汽车，并出任公司董事长。

当真正进入汽车制造体系，「二次创业」三个月后的何小鹏却被评价为「变了一个人」。

11 月 19 日，极客公园前沿社邀请到小鹏汽车的核心投资人、董事长何小鹏，与前沿社会员分享了他的二次创业经历、他对于汽车和硬件创业的思考、以及身处新汽车行业之后的「自我迭代」。

以下内容根据何小鹏的口述分享整理而成，有部分删减。

五年之后：「出行」互联网

「到底新车厂对老车厂会不会像智能机的那波浪潮一样，形成根本性的颠覆?」美团 CEO 王兴问。

我认同，企业网站建设只是我们还要再耐心等等。今天互联网电动汽车，互联网是 1，电动是 3。汽车是 6。但我觉得大概四到五年后，互联网可能就占到 3 到 4，汽车变成了也是 3，变成 3、3、3 左右的情况，再过三四年，这个点差异化就非常大了，整个互联网数据化会有很大的差异。

(这个过程)手机大概用了十年，苹果是十年，小米是七年，我觉得车大概要用一倍的时间——15-20 年，因为车的生命周期复杂很多。

手机和互联网产品在前期阶段都可以快速迭代，三个月后发现不可行，可以重头再来。但是汽车行业不一样，首先是生产成本非常昂贵，其次是产品的品质、销售、供应和储备环环相扣，品质不容出差，销售、供应和储备需要合理把控，整个「成本」体系的控制，跟一家公司的生存息息相关。

甚至一旦到了备货阶段，假设准备销售十万台车，我们先要备一万台货。一万台车就是几十个亿，你不能出错。

但我坚信今天科技与数字化能够完全的颠复现在的出行。

互联化与自动驾驶的能力加在一起，是车产品的变化，大家是怀疑技术还没有准备好?怀疑到底有哪些核心场景的变化?

比如说 L4 级自动驾驶，在城市的中央是比较容易实现的，在全区域是很难实现的。

L4 级自动驾驶，能实现很多超出我们想象的场景，例如：我们可以在起床后直接上车去目的地，把刷牙、洗脸、吃早餐的事情都在车上完成。我们也可以让车为我们送早餐，送东西，这写在未来的车上是完全可以做的到的。

一旦当这种情况出现了，所有人的生活场景会有巨大的变化，所有人居住场景会有巨大的变化。汽车对于中国中心城市的改造，我认为只要 15-20 年。

回到这个问题，今天下一代交通工具还没有打开真正的雏形，今天还在建「基因团队」，还在「懂」制造，这个还需要 5-8 年的时间。当把这个做通了，再去想颠覆，才有基础，不然完全是空中楼阁。

我认为在移动互联网之后，出行互联网在未来五年后会发展迅猛，就是 2020 年，也就是三到四年后。我觉得这是一个很大的机会。

「快速迭代」的相对论

我们正在做的很多事情都是为将来快速迭代打基础，比如说自动驾驶的升级、车内人工智能的升级、互联网能力的升级。硬件也要慢速升级，但是不能不升，硬件升级的关键是，如何将硬件模组化。

四个亿开一个硬模，3000 万到 5000 万开个软模，很贵。软模该怎么开?硬模该怎么开?怎么平衡好?开个硬模要 12 个月，要把时间规划好，开硬模到底要经过哪些工序?经过哪些环节?为什么要 12 个月?为什么要三到四个亿，将来还有哪些变化?

这些问题我今天如果不理解，我根本没法去推动它?因为他们跟我讲的逻辑都是对的，都是现状，但是有没有可能发生变化?

互联网追求快速迭代的「好」有很多种，例如能快速试错。但是把企业做了大了之后，越难快速迭代，成本很高，我们就需要一些主动的战略调整，这个叫做「慢速迭代」，但是千万不要「被迫迭代」。

我在 UC 工作了 13 年，做了 4 次战略调整，阿里巴巴在过去的 18 年里面，起码我听曾鸣跟我讲，做了 15 次战略调整，是主动的，而我当时都是被动的。

因为快速迭代，我们失去了一个能力，没有把未来想得更清楚。

我们不愿意主动做战略的微调，快速迭代今天造就了很多人的成功。但是在传统行业，我认为整个快速迭代的思维要做一些调整。

新造车需要一位「超级产品经理」

二次创业，从软件到硬件我非常强烈的感觉就是「平衡」。

很多时候你的想法最后实际是做不出来。因为你不懂，你需要一个「超级产品百色网站建设公司经理」照顾到每一个环节，在过去的车厂是没有的。他需要有平衡的能力，需要有项目的控制能力。

就像老罗，实际上老罗最开始的手机，做的好不好?好，平衡没做好，想法到落地有很多问题。小米最开始的小米 1 好不好?不一定好，但是平衡出来了，时间点也是非常好的。这就是超级产品经理需要「平衡」的。

没有合格的超级产品经理人，因为你对于某一领域全都不懂，你如果去指手划脚有问题，但是换个角度，如果你一直都不学习，未来的管理中也会存在问题。所以如何把这个平衡做好非常的重要。

首先传统车企没有「超级产品经理」的角色，所以他的每一个环节都是割裂的。所以任何一家企业，就包括我原来做 UC，什么都管。后来分了几个大事业群，靠我每双周沟通一次。但这个效率就相对慢了。

所以创始人要去做超级产品经理非常重要，只想放下去管，在初创企业是做不动的，我觉得老雷(雷军)现在已经完全是新的超级团队经理，非常累。所以雷军最近还说一句话我很认同，「创始人不是人」，我觉得真的不是人，一周干七天，对不对?

超级产品经理把体验做好，超级产品经理让迭代加速，超级产品经理把割裂去掉——毕竟传统整车厂有无数的割裂，传统的硬件产业也无数的割裂。

撬动你不敢想像的人才

即使是「创始人」级别的人才，即使他在做自己的企业，也要敢于撬动。

当你需要很多跨界的人才时，你要敢想，今天互联网对行业的影响力非常大，比我们想像的大。

更重要的是不要妄自菲薄。今天人才的费用比以前高非常非常多。没有办法，我在过去的曾经出现过无数次这样的想法，我总觉得，某些人才的待遇不需要过高，他们的待遇比我当年高了几倍，后来发现这个想法全都应该丢在垃圾筒里。

「融合」时，流失也许是好事情

找到「味道」相同的人，心态一定要足够好，然后把公司的文化要建好。

我们的文化第一个叫简单;第二个高效;第三个志同道合，分享成功;第四个正直。四个都是不同的点。你不简单，你有很多的事情讲不清楚，你不简单就不能高效，你不简单不同的人就不能融合在一起北京大兴区网站建设公司。

如果再次创业，大家一定要注重文化的融合，而文化中最主要的，我的建议就是以身作则。

比如说以前的校训，很多人背不出来，很多公司的文化为什么不被认同，是因为规则是管理人员制定管理下面的人的，管理层自身不执行。所以最后规章制度都变了样。

有些时候流失是好事情，记住，千万不要以不流失考虑融合，在这个领域里，有很多跨界人，要考虑怎么用文化体系去融合好。

先要把高层人员融合好，高层人员必须要做好基层的融合。

大家知道，15 人的公司，500 人的公司，1000 人的公司，1 万人的公司，10 万人的公司的组织结构跟管理制度是不一样的。我经历了文化建设的过程，如果没有这个建立从 0 到 1 的过程，对文化的深层次的把握是很弱的，所以只有创业者对文化的感知是最强烈的。