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作者结合经验总结设计的三个价值，那么这三个价值究竟是什么?
一、我们的环境：为新创产品设计
当我们环顾周围的环境时，我们发现周遭正在以越来越快的速度发生变化。互联网的竞争空前激烈。去年街上还寥寥无几的共享单车，今年已经有至少两家共享单车企业经历了从初创到倒闭的全部过程。
我们在这篇文章中把设计师放在一个广义的创业环境中，即：在高度不确定的环境，创建一个新的产品/服务的过程。 这样的广义创业环境，已经不是创业公司的专属。作为我个人，机缘巧合，虽然身处大公司，也常常在类似创业的环境中，为从0到1的新创产品工作。
曾经看到一个非常贴切的比喻。在高度不确定的环境中创建新产品，就好比要在海面上造一艘船。一边需要应对各种环境，存活下来;一边需要迅速优化把船造得更稳更大。
设计的本质就是解决问题。作为设计师的我们从来不排斥遇到问题。但大部分设计师最喜欢的，是虽然复杂，但是相对确定的环境，可以对环境，对需要解决的问题做出充分的分析，思考，然后慢慢磨出来一个好的产品。这种环境虽然大有诱惑。但是作为互联网行业的商业设计师，这样的环境已经越来越少。
这势必会给我们带来一些问题，在我们对创业环境中的设计师的调查中，发现他们多少都有这样的的一些痛点：
我们必须要做出应对，去寻求一个精益体验和极致体验的平衡，并将在不稳定的环境中将设计价值沉淀并放放大。
二、设计价值的分层
当我们在探讨设计价值的时候，我们在探讨什么? 在我们团队近两年的探索中，我们认为设计的价值可以分为三个层次：
第一层：完美协作。设计帮助业务，完成业务价值。也就是常说的，完成需求。作为设计师，我们每个需求可以做的很好，很完善。但是设计的价值被藏在流程里，业务的成功可以暗示设计的成功，但却构不成充分的说明。
第二层：设计增值。设计价值放大外显，开始对业务有影响力，有话语权。设计站在用户的角度，洞察机会和创新。除了满足业务的需求，也开始拥有设计的灵魂。
第三层：设计驱动。这是一个了不起的阶段，设计师能够并肩站在战略的角度去提需求，完成从资源方到驱动者的转变。
但是我们设计师，尤其是创业环境中的设计师，往往会提出这样的问题：我们每天都像打仗，产品设计开发都没有多余的精力，连基本的功能实现都难以保证，要求设计师同时去驱动业务，感觉力不从心。
一个新创产品，拥有自己的生命周期：
我们认为，设计的三层价值，并不是设计师在同一个时间节点平均发力带来的结果。 三层价值是一个顺序的过程，设计师在不同的时期，着重发力不同的价值点。这种发力的先后顺序，可以被匹配到产品的生命周期中：
在我们的实践和探寻中，我们发现，当每一个阶段的价值都满足得足够好了过后，设计师才能更顺利得借助着自己已经达成的影响力和团队的信任，去向着下一个阶段努力。 下面是我们自己在产品设计的过程中，摸索出来的一些经验和感悟，抛砖引玉分享给大家：
三、价值一：完美协作
完美协作是设计师的刚性价值。设计师帮助业务以最快速度完成迭代试错，同时保证产品基本质量。这个阶段，虽然基础，但是非常重要!尤其在产品从0到1快速迭代的过程中，是设计师必须满足的基本工作，也是设计师取得团队信任的根基。 而取得了团队的信任的设计师，等于给自己争取到了机会和空间，继续做价值二和价值三的推进。
要达成完美协作，设计师需要做到什么?
1，手活
手活好，就是要做到在讨论的时候张嘴就来，设计的时候掌标就有。 手活虽然基本，但在创业环境这种时间紧任务重的情况，手活好的设计师不仅能在自己的环节更快产出。对风险的预估能力还能帮上下游节省很多时间和精力，整个团队都能因此得到收益。
2，参与
这是一个真实的故事。去年3月24日，业务方决定在一个新的市场发力，3月28日，业务方和设计师便共赴南通走访产业带的供应商。因为时间有限，要访问的顾客较多，我们兵分两队，再在晚上一起在酒店分享获得的信息，对笔记，发现一些雷同的事实 。
4月1日，我们再邀请买家来到阿里园区，与我们进行了一对一访谈(实际上是六对一访谈。从用户研究角度，这种访谈并不科学，对用户来说甚至有点可怕。但是在创业阶段，这种形式能保证团队成员的信息同步，每个人基于自己的经验，对一手数据进行剖析) 一对一访谈结束后，整个业务团队开了一次决定性的会议。在会议中，业务方在黑板上定下业务的商业模式和事件节点。
而作为交互设计师的我，也在同一个会议上画出了采源宝(我们新创产品的名字，他是一款给老买卖家在私域进行进货沟通的工具)的第一个交互草图。会议结束的时候，我把稿子给PD核对，PD一拍大腿，说，这就是我们想要的东西。 一个半月后，采源宝的第一个内测版本就诞生了。
在初创产品前期的过程中，团队里的所有人都在尽可能参与所有环节(包括走访、日会、周会)。
很多设计师不喜欢开会，觉得浪费时间。但是在创业前期，往往没有正规的流程来保证信息的完全对等。所有人都在收集尽可能多的信息，没有人将信息整理好后，再双手传递到设计师的手上。 而设计本来就是收到信息-处理整理信息-产出方案的过程。知道越多的信息，越便于做好设计决策。 2016年普利兹克建筑奖得主Alejandro Aravena有一句话我很喜欢：
能够尽快收集信息，整合并完成设计，不仅是一种方法论，更是一种竞争优势。 在新创产品的前期深度参与，保证信息同步，获得设计的力量。
3，沟通
新创产品过程中，最大的特点就是时间紧张。怎样才是最快的沟通方式? 一个普通的设计沟通流程是这样的：
通过大量不完美的草图，能够加快沟通的往来次数，减少沟通所需的时间：
但这还不是终极武器，这里给大家强烈推荐一种设计沟通办法共建式设计。共建式设计由设计师引领，由尽可能多的相关方参与，大家一起在黑板上画下并改进设计草图，将线性，一对一沟通变为非线性，多对多沟通。
设计师充当主持人的角色，负责明确目标，抛砖引玉，控制议题方向，提出被忽略的问题，最终成稿并向所有人确认，达成共识。 共建式设计可以大大减少沟通时间，大大减低修改可能。
最快的沟通，就是最快速的有来有往。
四、价值二：设计增值
渡过了产品从0到1最快速迭代的时期，并且通过完美协同让设计师价值得到认可后，设计可以更进一步，除了满足业务提出的需求，还让业务因我而不同。 在这个阶段设计师的价值感会比上一层面更强一些，会感觉自己更像设计师，而不是死美工或者死交互。
如何使得业务增值?其实整个业务团队都会业务增值为目标而共同努力。而作为设计师的我们，从我们自己的视角，通过设计师最擅长的强项，来达成增值的目的。 借用现在的流行词：男友力。我们提出设计力这个概念。 设计力，是能够被业务方认同，也最容易影响业务的那些设计师能力。设计师想要体现自己的价值，就需要找到并最大程度发挥长板，为业务带来亮点，最终深入人心并形成自己独特的价值标签。
有哪些设计力?下面是我们根据自己经验的不完全总结。
1，用户力 站在用户角度洞察业务
设计师应该是所有角色中最贴近用户，最应该了解的用户心智的角色。
具体用户研究的方法大家一定都非常了解，这里就不展开讲了。其实，我们对业务的任何创新点，都应该是站在用户的视角，基于对用户心理的翻译和影响能力而来的。反过来讲，只要是站在用户的视角，有用户实证作为支持的创新方案，即使不是当下最紧要的问题，也不会偏离业务的重点太多。
而且，设计师对用户的理解能力，会随着时间得到沉淀，越来越变成自己的核心能力。在心理咨询界，越老的咨询师越厉害，这种对用户(本质上是对人性)的理解，不会被时间的前进所抛弃，是一种越老越香的能力。
2，数据力 站在数据角度洞察业务
数据可以很有用，也可以一无是处，这主要取决于数据如何被规划和使用。 产品或者业务的数据往往是设计师最容易得到的，比如业务UV，GMV。但是这些数据往往是全局视角的，受到包括设计在内的N个因素的协同影响，所以，这些数据对设计很难有直接指导。 作为设计师，要让数据为设计加力，需要预先从设计的角度来布局数据：
布局并打点好后的数据，属于原始数据。此时也还不能直接使用。我习惯用提问+回答的方式来挖掘数据。先设想一个自己想得知的答案，再按照提取数据 分析数据 汇总结论 设计洞见的顺序进行设计专项分析。只有这样完整的数据结构才能提供足够的说服力和推进力。
通过数据挖掘得到设计洞见，通过数据比较证明设计价值。
3，情感力 触动人心
设计师都是感性的人群，我们感受和表达情感的能力，也能在业务的某些时刻发挥出巨大的影响力。
举例来说，我们的微供业务中的一个设计目标是，体现出人情味。人情味如何体现?文案是其中必不可少的一个部分。
一般来说，文案在运营或产品层面就已经想好了。但我们拿到文案的时候，感觉情感的渗透还比较浅。于是设计师团队发起了一项脑暴，将可以替换文案的地方蒙掉，并发动设计师来填写文案。最终，的确产出了不少说人话的文案，也得到了业务其它同学爽快的认可。
4，想象力 充分利用概念设计
在业务提出的需求之外，设计师经常会产生一些创新的想法，并将想法给业务团队提案。让设计提案被认可，除了提案本身能满足业务和用户诉求的程度，不同的提案方式也会自带不同的影响力。
能做到最后这种程度的提案，能充分调动大家的想象力。即使当前没有机缘继续推进，也总会像一颗种子，迟早在大家的意识里发芽。
5，包装能力 聚类整合，统一呈现
在0-1的阶段体现协同价值中，设计师会接到很多零散的小需求。如果不加以思考得兵来将挡、水来土掩，那么等兵过水穷，剩下的只有一篇狼藉。
这些需求看似毫不相关，但如果仔细梳理一下，会发现有很多需求他们之间有内在的联系，或者其实根本就是由同一个设计理念在支撑。
比如，今天接到一个增加评价的需求，明天要上线一个实名认证的功能，后天再来一个链接用户社交账号的功能。如果仔细去思考业务，会发现这些需求都是一个共同的目的：增加原本的陌生人在当下场景的信任感。了解了这一点后，设计师可以将设计信任作为一个主题去通盘思考：信任的心理基础是什么?人与人之间一般怎样能建立信任?如何从视觉表达信任感?等等。近一步地，设计师还能考虑：在业务中是否还有其他巧妙的机会点，能拓展任何人之间的信任关系。
将零散的内容整合在理论框架中，具有体系化的成套设计理念和沉淀就渐渐形成了。
最后要说的是，设计要实现增值的价值，往往是在已经达成了完美协作的默契的基础上，这时候产品也往往开始有了雏形或第一个版本，设计师能从大量需求的空隙中稍微抽身而出，从扩大业务价值的角度出发，通过自己擅长的设计力，达到业务因我而不同的第二层价值。
五、价值三：设计驱动
因为如果说完美协作和设计增值是一门技术的话，设计驱动更接近一门艺术。
我们说，在多变的商业环境里面，需要不断的变革才能生存下去。当设计师能够在战略的层次来提出需求，并驱动变革，设计师可以说满足了终极价值。
印象最深的一个设计驱动变革的例子，是我们设计师都很喜欢的一个公司，Airbnb。
Airbnb的三位创始人中，Joe Gebbia和Brian Chesky本身就是罗德岛设计学院毕业的设计师。可能也因为这样，设计作为公司的核心竞争力，在策略的层面提供价值是顺理成章的故事。
目前大家在Airbnb上订房，会觉得在Airbnb很容易就找到颜值颇高的房源。可是09年时候的Airbnb，还并不是这样。
2009年的夏天，Airbnb遇到了增长瓶颈，在24次试住调研后，Gebbia和Chesky发现了一个潜在问题：人们都是随随便便用手机拍了房间的照片就上传了。而当用户需要找房的时候，这些手机拍的片没法让300公里以外的用户判断出这些房源是否值得自己的租金。
发现了这些问题，一般比较互联网的做法，是给用户群发邮件，指导他们拍摄的手法，并给他们的照片评分。但是他们没有，他们租了一部5000美金的相机，在纽约挨家挨户敲门，为他们提供拍摄服务。试水后，他们发现纽约的订房量上升了2-3倍。于是他们将这种方式进一步拓展到巴黎、伦敦、迈阿密等地，也达到了一样的效果。摄影师项目被规模化，变成Airbnb重要的里程碑。
在上面的例子中，设计师以用户为原点探索问题(房源信息不足)，从设计视角(提高相片质量)找到方案，通过逐步推进的策略(相机定点试水)，找到了规模化策略(摄影师计划)，并最终撬动了商业结果(订房量成倍增长)。可以说是一个非常典型的设计驱动价值案例了。
如同Frank Gehry对idea的诠释，要让设计的灵光完成他的影响，要求我们从全局的角度考虑商业、用户、技术、环境，去反观设计本身。这条路不容易走，可能也需要比较长的时间段，就如马总所说，3年之内不谈战略。我们在近一两年做了大量的探索，可能我们目前还没有一个完整的方法论，但是这样的趋势和方向已经越来越明确。
六，总结
最后，以这张图来总结这次的分享。下次再见。
作者：郭楠
来源：http://www.aliued.cn/2017/09/26/design_value_in_startups.html
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