张近东的战斗

49岁的福布斯富豪榜常青树、苏宁集团创始人张近东眼下的处境，正是中国经济经历从亢奋到常温转变后，一批曾经的明星企业家的命运写照：业务上的直线上升和社会地位上的众星捧月戛然而止，取而代之的是糟糕的业绩、淡去的光环，甚至墙倒众人推。

在过去22 年的大多数时间里，苏宁的零售业务和中国红火的房地产业务一样高速发展，从一家街边空调小店发展为中国最大的3C 产品零售商。但进入2012年后，好风光不再，他名下的上市公司苏宁电器在2012 年头三个季度里，净利润出现罕见地同比减少31.28%，预计全年将减少30% - 40%，公司市值在过去一年多的时间里缩水近一半，导致其身家缩水超过20 亿美元。

这固然有中国经济增长放缓和房地产业务不景气的因素。过去，苏宁只需不停地增加新店面，以满足蓬勃增长的用户需求，而现在，张近东考虑的更多的是如何适时关掉那些不赚钱的店，以免拖累整体业绩。仅在2012 年第三季度，苏宁就关掉了59 家店面，而同期新增店面仅为37 家，上半年则关掉了超过100家，而每关掉一家店，苏宁都要损失上百万元。

如果问题仅仅这么简单就好了，因为张近东相信中国经济的增长仍将持续，中国城市化还将有一段漫长的增长时期，而中国人普遍视房产为最稳妥的投资。

任何经济体的增长都会有起伏，只不过我们现在经历的是波谷，只要挺过这阵，新增长周期又会到来。他说。

但现实并不简单。张近东已经意识到，他最大的敌人不是经济低潮，而是网上零售的崛起。两年前还几乎可以忽略不计的网购新贵京东商城，在最近一年里让苏宁尝尽了苦头。由于京东主要依靠外部资本来支持运营，它便希望通过价格战来先做大规模，然后实现盈利，而它的主营业务又与苏宁电器存在很大重合，于是网店设计案例，苏宁电器便承受了价格战重压，不但损失了部分用户，也遭遇了毛利率的下降和市值的损失。

几年前，我们关注的是如何超越实体同行，现在人们的关注点已经转向网上的淘宝等新对手，对电子商务的发展，投资者是有顾虑的，我们的股价下跌，很大程度上是网上同行的表现拖累的。但我们不能停留在过去，我们一定会战斗到底！什么大风大浪都见过的张近东，这样形容他在短短一年间经历的变化和此刻的心境。

在此之前，他和中国的互联网创业明星们很少交情，他接触的全是电子产品领域的大佬或投资业的巨擘，比如三星电子总裁李在镕、微软创始人比尔 盖茨和CEO 鲍尔默、投资大鳄巴菲特等。

而现在，他必须与中国的新贵们战斗。

四个月前，在弘毅投资2012 年年会上 弘毅是苏宁电器的机构投资者，有关苏宁易购与京东商城的价格战便成为焦点话题之一，张近东随即和在座的几个朋友打起了赌：如果今年（2012 年）苏宁旗下的电商业务苏宁易购的增长速度不超过京东商城，他将给他们每人送一台即将上市的OLED 电视。

让他意想不到的是，几天后，这个玩笑式的赌注竟然被媒体和社交网络炒作为：如果今年苏宁易购的增长慢于京东商城，张近东愿意将公司送给刘强东。

随即，京东商城创始人刘强东也在自己的微博上针锋相对地进行了回应：如果京东赢了，他将把赢得的苏宁股份中的1 亿股平均分给转发该条微博的人。

这就是这个行业的特点，传播着便失去了控制，但坏事变好事，苏宁易购的品牌知名度和流量反而得到很大提高，这就是网络营销，我们必须学习和适应它。张近东感慨道。

他现在认为，自己应该更多地接近媒体，而不是像过去那样被封闭起来（由于他同时还是全国政协委员和全国工商联的副主席，公司的公关部门过去担心他与媒体接触过多会言辞失当）。可惜以我的身份，无法和刘强东一样拥有自己的微博。他有些遗憾地说。

但要学会互联网的这套，并非仅仅是多在媒体曝光、多发表一些耸人听闻的观点这么简单。在过去的20 多年里，他已经习惯了一种在那个趋势性向上桂林网站建设公司的时代行之有效的模式，即一旦我们确定、认同了一个目标，每一步都会按照最高的目标去做，我们做成一件事，从方案到执行，至少要3 年时间。

像大多数传统企业家一样，他一直相信，一家企业的成功，有赖于脚踏实地和综合能力的发展，他对待电子商务的看法也没有太大的变化。

比如，他认为电子商务仍然是商务，而这正是苏宁近20 年积累起来的最宝贵资产，如超过1 亿曾经有至少一次从苏宁购买产品的用户，行业数一数二的供应链管理（苏宁2011 年收入超过900 亿元，是同期京东商城的三到四倍），数万人的售后服务队伍，遍布全国数百个城市的物流体，这些任何一项都是京东商城这样的纯网购企业不得不花巨资和漫长的时间去解决的。

现在年轻人很多，新技术很多，很浮躁，比如Facebook，它的用户量是很大，但它无法让这些人留下来，并且在那里花钱，所以它的股票跌得很厉害。

不过，问题是如何将过去的积累转化为新的动力，而非任其成为前进的包袱。早在1999 年，张近东就和现公司副董事长孙为民一道跑到中关村，去考察正在那里方兴未艾的电子商务，但直到10 年后，苏宁才真正采取行动，从而给了京东商城崛起以时间空间。在一家像苏宁这样在长达十几年的时间里一直顺风顺水、高速成长的公司而言，变革的最大挑战并非来自外部，而是内部。

张近东仍然清晰记得，2008 年他在北京出席两会期间，为了尽快在公司内形成对网购的共识，他召集了所有的公司高层，从晚上起一直讨论到次日凌晨五点。与此同时，他还不得不做供应商的工作，因为他们担心网购会损害到他们的话语权和利益，正是由于供应商的顾虑，苏宁一直无法放手解决导致线上与线下业务互搏的问题，比如实现线上线下同价，又比如裁掉过剩的驻店销售员。

这次事件（和京东的价格战）加快了我们对线上线下的认识和转变，前进了一大步，这把力量太重要了，我们现在真的充满信心。过去允许不同意见，到了今天不能再谈了，谁要不同意就得走人。

只不过，在一切走上正轨之前，张近东必须重新证明自己说到做到。尽管过去张近东给投资者的印象是说到做到，不过在电子商务业务上他食言了，2011 年苏宁易购提出的目标是80 亿元，最后只完成了70%。这很可能最终导致了当时苏宁易购负责人凌国胜被调离。

一些人已经在预测， 苏宁易购在2012 年可能仍然完不成目标，年初它给自己的任务是190 亿-200 亿元，但到第三季度结束时才完成了95 亿元。当然，张近东不会现在就认输，他仍然固执地认为公司一定能完成任务，而且预期在最后一个月将出现5 亿元的单日交易纪录。

给我一点时间，我们需要磨合，我们必须找到发挥能力的方法，我们仍然要不断去学公司网站建设习，积累经验，暴露问题，才能有针对性地去解决，最终找到新的感觉。

比如，8 月份在和京东商城打价格战的当天，苏宁易购的网站一度出现瘫痪，而这并非能力问题，早在数年之前苏宁就投入数十亿投资信息系统，但苏宁从没遇到过网站访问量的骤然暴增，经此一役，公司初步知道应该如何将各种资源部署到刀刃上，才能使用户体验最佳。

我仍然相信慢就是快，就像苏宁过去同线下同行竞争时，同行通过资本杠杆抢在了我们前面，但我们则从一开始就对后台进行大规模投资，现在，我依然认为那些到目前为止跑得很快的对手迟早会遇到规模瓶颈，比如规模达到500 亿到1，000亿时，它们的后台可能就会出现问题。

而现在，似乎是苏宁易购发力的时候了。迄今张近东在速度上所做的最激进的行动，是在不久前以6，600 万美元收购了老牌的母婴产品垂直电商红孩子。该网站从目录邮购起家，但和苏宁一样面临来自网购的转型压力，而不幸的是，由于内部意见不统一，错失了转型良机，在与综合网购平台的竞争中处于下风。

不过对苏宁而言，红孩子仍有价值。

在这个领域，我们没他们专业，如果我们自己从头做，可能要两三年才能做到这个水平。现在时间对我们很重要。

张近东计划寻找更多在某个品类或技术领域拥有一技之长的公司进行收购，将其纳入苏宁的大平台，实现优势互补，这些公司将保持自己的品牌，以及相应的市场推广与客户营销独立性，但将不再拥有自己独立的网站，而是作为苏宁易购的一个频道，并有机会进入苏宁线下渠道。

与此同时，在传统的线下业务领域，苏宁也正进行一系列革命，以适应中国消费者和行业竞争格局新的特点。与过去的二十多年不同，现在消费者的选择权和购买决策的随机性比过去任何时候都更大，而行业的界限也因此变得更加模糊，为了在整体增长放缓的情况下获得高于平均水平的增长，就必须对供给和需求进行重新的匹配，开辟更多相关的新业务。

比如，在关掉那些效益不好的门店的同时，苏宁正大规模自建新式的Expo 超级店，在这里消费者除了可以买到传统的家用电器、3C 产品外，还增加了百货、日用、图书、金融和虚拟产品，甚至还包括智能家居等20 多种解决方案。这些店还承担起线上线下融合的开路先锋，比如用户可以选择在网上搜寻和下单，在店里自提，享受各种服务，也可以相反。

我们希望这些店能对用户起到一锤定音的作用。张近东这样定义超级店。

多年来，他一直将沃尔玛视为苏宁的对标对象，而现在他认为这个对象应该调整为沃尔玛+ 亚马逊。巧合的是，最近刚刚有传言，亚马逊创始人贝索斯正考虑开设实体店，以便更好地同沃尔玛竞争。