JavaEye创始人范凯：改造团队的经验(2)

CSDN副总裁，JavaEye网站创始人范凯

上篇文章肉饼谈管理：改造团队的经验（1） 介绍刚刚空降到一个新公司的万宁网站建设公司前半年，管理一个团队最重要的事情是： 保持团队的稳定，解决团队的急迫问题，寻找团队的问题根源，有针对性的提出解决方案，这样才能取得团队对你的信任和依赖，你才能接着干下去。如果你和团队之间的信任关系在半年以后还没有建立起来的话，这个时候就是矛盾集中爆发的时刻了。已经找到团队的问题，采取了有针对性的措施，并且取得了团队的信任和支持，这个时候可以开始招聘新员工扩充团队了，现在才开始真正的挑战。

我在入职半年以后开始大批招聘新员工，当时老员工也走了一些，团队只有10名员工，缺岗非常严重，因为刚好赶上招聘季节，所以一下招了10名新员工进来，这个时候我开始犯错误。我以为通过半年的时间对团队的调整已经到位，业务流程也重新规范起来了，管理制度已经明确，团队信任也建立起来了，剩下来的事情应该是很简单的，就是针对缺岗的职位招人填坑就行。但事实是10个新员工入职一个多月以后，竟然有5人离职。在《我来CSDN的这一年》里面也谈到了这个问题。新员工对这个团队竟然如此排斥，显然我太低估了团队改造的难度，后来我反思自己至少犯了三大错误：

一、管理风格不对路。

作为一个管理者，有两类不同的业务管理风格：一类是抓大放小型的，充分放权手下，只关注大的问题，协调团队，自己不会深入业务第一线的细节；另一类是事无巨细型的，非常关注并且能够深入业务第一线的关键性细节，对团队管的非常细。这两类管理风格没有对错之分，究竟哪种方式更适合完全取决于团队的状况。

在我入职的前半年，我的管理风格是抓大放小型的，尽管我亲自接管所有跨部门协作，但是部门内部的业务我管得很少，基本都是放权手下，只抓目标是否达成，不关注执行细节，当时我更关注的是制度的推行和流程的建立，所以我当时工作并不累，也不算忙。这个时候我意识到，尽管制度和流程已经理顺，但是这个团队人员残缺，各个职能团队和岗位都缺人，包括骨干员工在内还没有人真正达到了我对工作上的要求，这个时候抓大放小是不对的。

抓大放小适合于一个成熟的团队，业务流程已经清晰的建立起来了，骨干员工在业务上能够完全领会并且达到你的要求，这个时候你放权可以充分调动团队的自主性和创造性；但是对于一个制度刚刚建立，流程还没有跑顺畅，团队残缺，骨干员工业务能力不及格的团队，抓大放小是错误的。你必须事无巨细，从第一线的业务细节抓起，手把手的带员工，教会他们怎么正确的做事情，怎样达到你的要求，手把手的培养业务骨干，搭建团队核心架构。

如果你做不到这一点，那么你永远也无法成功改造一个团队，如果你自己不深入业务第一线，你根本就无法发现最核心的问题是什么，最有效的解决办法是什么，你根本无法触及核心问题，何谈有效解决问题呢？这个时候还搞抓大放小根本就是隔靴搔痒。我这些年看过了太多的案例，管理层自己从不真正深入业务，也缺乏对业务的深刻理解，总是寄希望于招人来解决问题，结果换了一茬又一茬人，问题永远解决不了，而且从来不深刻柳州网站建设公司反思自己是否亲自尝试解决业务问题。总之，作为管理层，如果自己没有深入一线去发现问题，自己动手去解决问题的决心和勇气的话，那这个团队什么指望都没有。

因此我开始有意识的改变自己的管理风格，当时采取的一系列措施有：

1、我本来有自己独立的办公隔间，不和员工在一起办公。这个时候我搬到员工工位坐，这段时间主抓哪个团队的工作，就搬到那个团队中间的位置坐，随时随地和员工沟通，检查员工工作，及时解决团队出现的问题，并且这样做也可以身体力行的教会员工怎样正确的做事情，怎样达到我要求的工网站建设公司作标准，怎样成为一个优秀的员工，怎样避免犯不应该出现的错误。

2、主动给自己设立3个月的冻结期，杜绝一切外事活动，专心致志在公司蹲点练好部门的内功。

3、深入业务第一线，狠抓细节。如对研发团队我会做详细的code review，亲自带领研发团队做技术交流和分享，参与技术讨论亲手定架构方案；对产品团队我会仔细检查每个产品原型设计；对运营团队我会亲自撰写社区公告文案。每周和各个团队Leader详细检查工作内容，事无巨细。

这段时期其实是我工作最累的时候，团队方方面面统统抓统统管，有段时间因为精神过于紧张，以致于晚上睡觉的时候还觉得自己心脏砰砰砰的跳，但是效果非常明显，通过一年的时间彻底打造了一支执行力非常强，非常团结而且有默契的团队，可以说整个团队的工作方式和思维方式都深深打上了我的风格烙印。我个人认为，凡是希望彻底的改造一支团队，重建团队的文化，作为团队的领导人，必须经历这样一段亲力亲为事无巨细的过程。乔布斯在1997年重返苹果公司担任iCEO以后，也有相当长一段时间亲力亲为事无巨细，《乔布斯传》中详细描写了这一段经历。