张近东：苏宁就是一家互联网企业

据《执行官》报道，张近东心中有一幅宏大的蓝图，他要让这个上千亿的大象脱胎换骨，继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的沃尔玛+亚马逊，用他自己的解释，即店商+电商+零售服务商的云商新模式。

但同时，他说：我们绝对不会照搬，也不会跟随，而是吸收他们的理念和思路，走出自己的一条路。前无古人，后无来者，我们就是要做出个标杆。

在中国传统重量级企业里面，在面对互联网的冲击时，恐怕没有哪一家比苏宁的变革来得如此之快，如此彻底。

苏宁不是一个传统零售公司，而是一家互联网零售商。在一次对话中，张近东的声音有些沙哑，但语气坚决，我们就是一家互联网企业。张近东如今的头衔是苏宁云商董事长，作为中国零售行业的巨头，他清醒地意识到中国零售业正处在关键时刻，变革是唯一的出路。

最近一两年，张近东频频接触IT界大佬或投资业巨擘，比如，三星电子总裁李在镕、微软创始人比尔盖茨和CEO鲍尔默、投资大鳄巴菲特等，甚至还多次前往西雅图的电商巨人亚马逊考察交流。接下来，我会去美国为苏宁云商的硅谷研究院揭牌。张近东看得很清楚，硅谷有全球科技企业最前沿的技术与人才，某种程度上，更代表着互联网企业最前沿的商业模式和发展趋势。

张近东心中有一幅宏大的蓝图，他要让这个上千亿的大象脱胎换骨，继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的沃尔玛+亚马逊，用他自己的解释，即店商+电商+零售服务商的云商新模式。根据规划，到2020年，苏宁要实现电子商务销售3000亿，实体店销售3500亿，冲进世界100强。

再造苏宁

在传统零售业的上一个十年，容易被大家记住的是那上下纵横、霸气外企业网站建设露的枭雄黄光裕。相比之下，外圆内方、有亲和力，也有一点点强硬，但这些似乎都不足以让张近东成为个性企业家。但是，正像一场马拉松竞技一样，风云突变之中考验的并不是爆发力，而是在耐力中考验远见，甚至是不犯错、少犯错的能力。美苏争霸十几年，掀起了一场场血雨腥风的价格之战。如今，张近东早就不把这个老对手放在眼里，苏宁的销售收入已经是国美的两倍，市值是国美的5倍以上，在这一波电商竞争中，国美更是被远远甩在后面，不可相提并论了。

已过天命之年的张近东变革的勇气确实可嘉，可要真正实现云商的设想，苏宁不得不大量补课，课程包括电商、云服务、金融学、IT等等。这一切也许难不倒张近东。他性格中有着别人难以理解的坚毅与执拗。有一次，张近东去打高尔夫球，教练发现他姿势有点不对，就要上来扳他的手。张立刻回绝：你千万不要扳我的手，你讲一句我就晓得了。他自己试着调整了一下，果真就改了过来。2012年8月25日，苏宁总部旁边空地上举行一年一度的苏宁之夏大型文艺晚会，突然大雨如注，张近东坐在观众席第一排当中，他没戴上雨衣的帽子，一动不动地坐在那里淋着雨，从头到尾看完了长达5个小时的演出，只是目光不时转向着舞台上的大幅标语创新转型再造苏宁。

相比张近东彻底自我革命，全面拥抱互联网，同为家电阵营的格力、海尔、康佳等老牌企业，由于种种原因，对于互联网仍然持观望谨慎态度，仅将电商作为一种销售渠道的补充。或许相对制造业而言，更为微利、对消费者变化更为敏感的零售业危机感更强烈些。

在20多年的成长历史中，苏宁从来不缺乏变革的基因，相反，变革似乎成为苏宁发展跌升的常态。在不同阶段，苏宁经历了三次转型：第一次是1990年苏宁以空调专营起家，后来从批发业务转型零售；第二次是在1999年，苏宁开始转型进行全国连锁；第三次是苏宁开始转型智慧型科技型企业互联网零售商。

对于此次转型，张近东只说了一句话：如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。的确，如果没有4年前的下定决心触网上马苏宁易购，苏宁也许会有如现在的老对手，心有余而力不足，沦为一家为生存而战的企业了。

张近东是一个善于做长远思考的人。他经常在苏宁内部说：苏宁做任何一件事情都不是突发奇想、一念之间决定的。苏宁云商战略的背后，是他对中国零售市场更大规模的渴求，以及把苏宁变成像沃尔玛和亚马逊一样的世界级企业的终极目标。

雷厉风行

一旦决定，在张近东的推动下，苏宁上下行动雷厉风行。

2013年2月17日，春节假期后第一天上班。南京徐庄软件园，苏宁总部大楼迅速回归紧张和忙碌来自全国各地的封疆大吏汇聚一堂，参加为期三天的集团年度春季工作部署会。这样的内部会议，每年节后都会开，但今年明显透露出不一样的气息。

生于忧患，死于安乐。张近东在讲话中说，过去二十年中深刻地感受到，竞争是永恒的，不断变换的是对手和竞争手段。新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。竞争并不是坏事，跑得过狮子的羚羊得以繁衍，追得上羚羊的狮子得以生存。

通篇讲话只有1300多字，没有高谈阔论，没有铺陈业绩，甚至一个营销数字都没提，却赢得全场共鸣。就是这次讲话揭开了苏宁云商大变革的序幕。接下来三天，苏宁从组织架构、年度计划、经营策略、人员安排等方面进行全面调整。

云商模式的提出，让张近东跨入了群雄逐鹿的新战场，为自己树立了无数重量级敌人：既漳州网站建设公司有同样开展了电商业务的传统零售大佬，也有电商界巨鳄。其中的典型代表包括万达的王健林、阿里巴巴的马云，而京东的刘强东也成为苏宁关注的对象，虽然在规模上远不如苏宁，但它的电商模式却是苏宁转型过程中不得不面对的对手。

一直以来，苏宁都瞧不上刘强东，内部也有一种不将京东视为对手的骄傲。我们是大人，京东还是小孩子，大人打小孩，不是一个量级的。一位不具名的苏宁员工说。

但刘强东也是一个不可小觑的枭雄，在他的强势领导下，近些年业绩突飞猛进，几年时间内，俨然坐大，独霸一方。2013年京东的交易流水额号称正直逼1000亿元大关，这一数字是苏宁苦心经营十余年的成果。更可怕的是，即使到了1000亿元的销售规模，它可以仍然不在乎盈利，继续疯狂生长。这颠覆了传统的商业逻辑，足以令苏宁不得不重新审视和应对。

张近东与刘强东，看起来如同彼此的反面，但两人共同点是都有超级坚韧的神经。在京东，从外部引进的高管到打扫卫生的保洁，都知道刘强东的意志不可违背。在苏宁，如果张近东走进电梯，其他人基本上就不会再多说话了。只要在北京，哪怕回到家里已是半夜三点钟，刘强东都会在第二天早上8点半前赶到公司，出席雷打不动的高管晨会。而张近东更是苏宁头号工作狂，多年一直保持周末无休的工作状态。

丛林之中，处于食物链顶层的猎食者都需要更宽阔的生存空间。从线下看线上，或者从线上看线下，它们都看到了互联网对于传统零售行业的巨大整合力，既然目标相同，游戏参与者注定会在某个时点相撞。2012年的815之战，就是一次火星撞地球。

在某些人看来，与纯粹的电商相比，苏宁的门店和电子商务之间是矛盾的，分布在全国各地的1600多家门店是一种拖累，造成线上线下左右手互博。也有人认为苏宁应该采取一分为二的战略，在保持苏宁线下连锁继续发展的同时，独立发展电子商务。这样既可以做大，又比较安全。

但张近东却选择了激进的方式整体彻底向云商转型。2013年初，苏宁电器更名苏宁云商，并对外发布新模式、新组织、新VI，标志着苏宁去电器化的科技转型战略迈开一大步，也宣告着苏宁云商新模式的正式面世。

张近东在内部讲话中统一思想，他指出，面对苏宁的互联网零售战略，既不能左倾地认为要舍弃店商、发展电商，更不能右倾地认为要保护店商、万宁网站建设公司遏制电商，店商+电商+零售服务商=苏宁云商，实现云商的根本出路在于店商的全面互联网化。

2013年6月８日，超乎很多人的想象，苏宁的云商战略迅疾进入第二阶段，宣布全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的商品将与苏宁易购实现同城同品同价，以打破实体零售在转型发展中与自身电商渠道的左右互搏。双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售的转型。张近东在之前的内部动员誓师大会上指出，双线同价是苏宁实现O2O融合，转型互联网零售的根本性突破、中国零售业变革的里程碑事件。

顶级对决

在这种思路的指导下，苏宁并未变轻，而是越来越重。苏宁宣布，计划到2020年将门店数量扩张到3500家，不过门店组成结构会发生很大变化。2011年6月，苏宁电器收购了日本老字号家电百货连锁企业乐购仕51%的股份，成为控股股东。2012年9月28日，新一代实体零售门店苏宁Expo超级店迎来第一批客人。

不过，有财经人士评论，苏宁超级店Expo与乐购仕只不过是苏宁线下多品类经营的试验田，易购才是转型的引擎，它可以最大限度地降低多品类经营的试错成本。在品类扩充上，易购按照先易后难规则，从图书、日用品、百货，然后到商旅、酒类、保险等等，后期医药、食品都将列入拓展行列。

为了支持苏宁易购的发展，苏宁不惜大手笔融资。

2012年9月，苏宁电器通过定向增发47亿和发行公司债80亿一共融资127亿元。弘毅投资以每股12.15元的价格认购9876.54万股，共投资12亿元。张近东自掏腰包，拿出35亿元参与定向增发。在股东大会上，80亿元发债计划获股东99%以上高票通过，更是让张近东吃下定心丸。

47亿元定向增发的融资主要用途是搭建多层级物流架构。到2015年，苏宁将投资约120亿元，在全国建设60个现代化的大型物流基地，12个小件自动化拣选中心(第四代)。80亿公司债主要用于苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。

由于审批造成的滞后，到2012年7月6日正式实施定向增发时，苏宁股价下跌了30%以上。按照当时的市值计算，35亿元已经蒸发了一半以上。8月8日，为了应对股价下跌造成的质押品不足，张近东又将个人持有的4.42亿股公司股票质押给了信托投资公司。

张近东说：去年，我在美国见过巴菲特，他把钱夹子伸出来给我，他这种举动的意味是，零售业的发展是一个长跑马拉松，应该关注长远。

虽然下了大注，但张近东不认为自己在赌，他认为一切皆在掌握之中，苏宁线上、线下的发展都是基于系统考虑，我们是有能力地顺势发展，不需要赌，也没有必要。拿起手边的白瓷杯，他喝了几口茶，放下茶杯，略微向后挪了下身子，靠在沙发后背上。苏宁是一家优质的上市公司，如果我的企业没有风险，我个人的投入有什么风险？

弘毅投资总裁赵令欢是唯一看懂张近东的人，在其他基金机构不断逃离苏宁股票，造成股价大幅下跌之际，他义无反顾地进入，与之结为长期的战略联盟。他表示，弘毅之所以投资苏宁是基于两点：首先，他们已经准备好了，我们进去之后有活干。再者，我们非常看重被投企业的当家人。张近东当年卖空调卖到了中国第一，后来做电器连锁又做到了第一，成功历历在目。果然，2013年9月23日，苏宁云商经过连续几个涨停，报收12.01元，在过去的一周股票市值增长117.4亿元，填补了之前的亏空。

前无古人

进入2013年的刘强东也是弹药再次充足，2月，京东再次融资7亿美元。刘强东透露，未来公司所有的业务都要平台化，陆续开放WEB、物流、信息系统，同时布局金融平台业务，所有业务都将向社会开放。商业之争必然是平台之争。

像阿里系这样，提供一个开放式网络平台，收取佣金，运营成本低又有稳定收入，被证明是一个有效盈利的成功平台模式。苏宁、京东也开始效仿开放平台，但苏宁的开放平台运营规则截然不同。

阿里一直坚持做开放平台，一边摸索一边壮大，已经形成一套完整的开放平台生态系统；京东从自营B2C转向做开放平台，也正在打造一个与阿里不同的电商生态系统；苏宁线下线上自营转向双线开放，开放平台生态系统的底层基础建设已经铺垫完成。

2013年9月12日晚间，被定义为3.0模式的苏宁开放平台正式于北京揭开神秘面纱，平台被命名苏宁云台，其拥有四大核心特点：双线开放、统一承诺、精选优选和免费政策。

开放平台的落地，标志着苏宁全面转型互联网零售企业的步伐在继续深化。

沃尔玛+亚马逊线上线下互融的商业模式，没有人证明过，即使他们自身也没有。但张近东认为，沃尔玛没有实现是因为线下实体太大了，没办法短期转变，亚马逊没有实现是因为没有优势的线下资源。

苏宁不大不小，既有零售基础又有互联网基因，所以能够将二者结合起来。我们绝对不会照搬，也不会跟随，而是吸收他们的理念和思路，走出自己的一条路。前无古人，后无来者，我们就是要做出个标杆。张近东说。