企业管理两大思维–战略思考与人才管理

　　在过往的2015年起，中国经济无论从宏观还是微观来讲都正在发生着改变，中国30多年GDP高速增长的奇迹正在接受着挑战，GDP增长正在放缓，中国经济正在经历考核。中国制造业在近两年，更是经历着存与亡的考验，大企业倒闭时有发生，倒闭潮是否正在逼近?东南亚各国正在复制中国模式，人口红利不会再是经济发展的促因。面对严峻的经济形势，转形迫在眉睫，中国政府政策改革不断，精政简政，引导各企业自主创新。我们企业又将如何置身事外?

　　段一，管理思路

　　我们知道春天的叶子总是绿色的，秋天的叶子会掉。春来秋去，这就是规律。经济也有其一定的规律，繁荣，衰退，萧条，复苏。人之所以进步，智慧，成为百兽之首，是因为人会思考，学习，分析，与总结。我们除了继承生物基因之类，我们更是继承着人类数千万人的知识，智慧结晶，我们站在巨人的肩膀上前行，使我们不用一个个去摸索，更容易剔选出更符合自身的经验。

　　事必有因，企业经营出现了不同问题，有其必然性。我们如何在经济繁荣的时候扩张，又如何在相对困难的时候及时调整，寻求出路。首先要认知，其次要改变。我们要审时度势，我们要清楚什么时候该做什么事情?

　　在理论界，多流行三角理论，我认为经营金三角理论也可分为：经营、管理、人才。

　　

　　1、经营：就是走对路。产品定位，战略大方向。首先经营很重要，公司运营什么产品和服务直接决定着企业的利润回报。

　　2、管理：管理就是强化经营的结果，资源转化成利润，通俗点说，就是分对钱。如何把工作高效的做到位，控制成本。如何让大家都发挥出主观能动性，就是个分对钱的问题。

　　3、人才：就是找到人，找到合适的人执行公司的指令，完成公司的目标。

　　企业是以盈利为目的的组织。企业又如何提高利润?

　　利润增长有内外两因素

　　成本不变，销售增长。

　　销售不变，成本下降。

　　第一点， 我们很显而意见，就是我们的经营工作要做好，产品要定位，战略大方向要顺应市场，销售额要增加。

　　第二点， 关于第二点则要求我们的管理与人才需要找到一个最佳熔合点，协作一致，相互促进，去提升工作的效率和效益。

　　但是管理是个大学问，管理就必然关乎到人员的管理，关乎到人员的管理。人员的管理，就是人心的管理，这也是工作的难点。关于如何做好管理工作，也有相对应的银三角。(责、权、利

　　

　　上面我们说管理其实就是分对钱。利益如何共享，企业和员工如何分享利润，企业是以盈利为目的，那么管理就应该以价值为导向。你承担多少责任，企业就赋予你多大权利，就分享多少利益，但是要做好管控和制度。首先责任第一，岗位职责要清楚，然后给予匹配的权利保证其职责的执行和实施，然后匹配相应的利益保证其岗位的主观积极性，保证工作执行的高效性。

　　把握好管理银三角这三要素，做好管理工作，还必须做好制度和流程。

　　我把管理流程梳理成五条线索。

　　一、组织架构图

　　二、岗位职责

　　三、授权与监督权

　　四、考核

　　五、分配

　　围绕这五点来，我们应该从始至终要贯彻循序渐进，抓大放小，人性出发、利值导向的原则。我以为这五条线索也是相辅相成，循序渐进，自底而上的一个过程，同时这顺序也是不可以颠倒的，底部给上层提供了一个理论和执行的一个依据。

　　一、组织架构图：谁管谁

　　首先组织架构图是一个大的框架，我们的建筑的基础，直接决定着公司行为管理的成败。像我们的行政划分。直接影响着我们的工作的效率。工作效率我从2方面来理解，一是客观影响，二是主观影响。

　　客观影响怎么讲，就是假若每个人的心态都是积极的，不会故意拖延，那么我们的办事效率就决定于我们的组织架构的设，纵向执行的效率直接取决于管理层级的多少，组织架构的设计，直接影响了指令传达所消耗的时间。

　　主观影响怎么讲：我们假设组织结构是精简的，人性的弱点就是喜欢以自我为中心，因为大自然的法则就是这样，落后的小山羊就会被豹子吃掉。如果事不关己，就不会太重视。或者人往往会根据自己的喜好，来加工所听取到的指令。这时候如果一种事情如果需要跨部门处理的话，部门协作就会出现因人际关系而影响的执行力下降。

　　因而组织架构可能会出现五大的问题

　　1、 横向管理，半径过大

　　2、 纵向管理，层级过多

　　3、 隶属不清

　　4、 权责不对等

　　5、 战略不匹配。

　　1、2项横向管理，半径过大都是会直接造成执行效率的下降，3项隶属不清，说的是多头管理，责权不清，4项权责不对等，是为了防止重此轻彼，部门划分不合理5项战略不匹配：是指部门划分应该结合各企业的核心利益。例有些岗位如果对公司产生核心利益应该破格区分。

　　1.1原则

　　针对于不合理的岗位调整与合并，应该考虑的原则

　　1.1.1、关联性 1.1.2、提高效率

　　岗位合并应考虑，事务关联性，并且目的是为了提高效率，如果组织变革并不能提高效率，能意味着无效。

　　1.2 效果

　　1.2.1 二级负责，三级管控

　　1.2.2 三级负责、四级管控

　　怎么理解，一级员工算一级，中层经理算一级，上层总监算一级，员工对工作负主要责任，经理负领导负责，总监就是管控责任。就是说一件公事的处理的报批层级最多就是2层或3层。

　　1.3 组织架构调整注意事项

　　1.3.1组织调整应注意的事项

　　调整须稳定

　　以利益捆绑为导向，合并后的部门都应该有共同的利益，分享共同的成果，对于产生的情绪波动问题应该予以考量，比如：撤部门不撤岗。撤权不撤利

　　二、岗位职责：职务需做什么，哪些职务管哪些职务

　　这部分就是明确了各个人的工作的职责，你每天工作都要做哪些事情，你要对哪些事情负责，你应该管理哪些人，做哪些事。

　　如果没有组织架构的界定，我们很难对这些事情有非常清楚的认识。在模棱两可的情况下，就会对事情出现推卸责任，由于每个人对自己的工作职责没有一个清楚的认识，也直接影响工作的效率。

　　2.1 岗位职责的确定原则

　　2.1.1 工作重点要突出：做到抓大放小，主要的职责与常规工作和临时工作的要注意区别，做好权重分配。

　　2.1.2 标准要明确。 要明确做到多少是好，什么是没做好，能量化就量化，不能量化就细化，但是要把握第一条,抓大放小。

　　2.1.3赏罚要分明，做好了要奖，做坏了要罚，奖要及时要心动，罚要心痛，

　　2.1.4 责任要明确，确定工作的直接责任，领导责任和间接责任。

　　2.2岗位职责的实施

　　2.2.1 必须达成共识， 职责的确定必须达成共识，如果指令是从上到下执行，可能会产生情绪化的波动，影响指令的执行效果。(下边执行人会排斥，职务是你们划分的，你们说要做什么我就做什么，做不做的好，我说了算)职责怎么确定应该是双方协量确定职责，达成共识。

　　2.2.2 职务人必须明确自己的岗位职责，做到烂熟于心，这样才能做到每天带着目标去做工作。

　　岗位职责是作为组织架构的详细说明，作来管理考核的依据。也是属于建筑的地基，做好这部分工作也是考核规律的重中之重。

　　三 、授权与监督权：权利人怎么管，拿什么工具管

　　关于这部分，就是岗位人依据岗位职责，去落实工作。在落实工作中，需要什么手段和工具。要想管理好员工，无非主离不开权利和利益。

　　一定程度的授权和财务下放也是必要的。

　　3.1对产生费用的部门和领导，在合理预算的前提下，要适当放开一定的其财务权利。当应当把握循序渐进的原则，以免产生不良后果

　　3.2对于其他的领导职务，要开放一定的行政权利，在一定前提下，使其能直接享受决定权。

　　关于财务控权的三关键点，当我们设定了一个定的条件，比如在一定预算下。

　　1谁签字，谁负责。

　　2区分可控纲用和不可控费用。抓可控，放不可控费用。

　　3额度控制 要循序渐进，由少到多。

　　对授权的监督

　　1要明确授权范围 (人事权，财务权，和事务权)

　　2明确授权的地雷区

　　3明确授权的期限。

　　4一面授权，一面监督，可利用第三方监督，下游对上游监督。

　　四、考核：管的怎么样，做的怎么样

　　考核就是对岗位职责执行效果的检验。在好的情况下要怎么给出奖励和怎么样使他们做的更好，在做的不好的情况下我们要给出什么措施。

　　人性的弱点就是自私，喜欢做加法。有责任的人，可以把工作做好，但是如果没有足够的动机，很难让人把一个人的工作做到极致。要想挖掘出每个人的潜力，激发每个人的热情，应该以价值为导向，做好激励机制，使其努力高效工作，挖掘出他工作中的价值，做好加法考核，给出相应奖励。

　　4.1考核之中最忌讳最容易出现的问题

　　4.1.1 大而全 考核内容很多，没有考核重点，容易让人气馁，反正做不好，随便你考吧，影响工作积极性。

　　4.1.2 做减法，一项没做好，减多少。

　　4.1.3 没有达成共识，考核自上而下。

　　4.2 考核应该考虑的原则

　　4.2.1 焦点原则：做好核心一项的考核，使其目标更明确，更容易达成，调动工作积极性。

　　4.2.2 分段原则：把考核的内容可做月考，季考，年考，也可以把除了重要考核以外的指标，在其他月度做考核。

　　4.2.3 交叉原则：对于有重叠的职务可做交叉考核，每个领导考不一样的指标。

　　4.2.4 阶梯原则：当积极性调动到一定程度，遇到新的阻力时，积极性可能出现气馁时，对于考核达成到一定指标后，给予更高的指标，更高的奖励激发他们的潜力。

　　4.2.5 简单原则：考核应简易易达到，给一个空洞的目标，明知不可能达到目标也不会激发太大的潜力。

　　4.2.6加法原则：人性的弱点是喜欢占便宜。尽可能做激励考核。

　　4.2.7 共赢原则：当考核出现要跨部门协同合作的时候，要注意用利益捆绑强化协同一致。

　　4.2.8 客户原则：每个部门考核的好与坏的评定应该由其下级部门给出。并且要注意隔离操作。

　　五、分配：做好了有哪些好处。

　　分配就是要如何做到公平，公正的做好职权分配和利益分配，大致的原则就是以价值为导向，可以采取严格的职务等级，每个等级界定应有的职权和利润，同时对晋升采取严格的控制。

　　晋升原则：

　　1确定岗位的核心价值。应有的薪酬，

　　2确定岗位的功能价值。具备的任职要求。

　　3 一票否决制，如果没有完成某项，可以立刻否决。

　　上述内容虽谈的是原则，但说的是规律。所有的原则，最终的目的就是要调动各自的主观能动性，使大家工作更积极。使每个人，每个部门都自觉的完成或主动的去工作，去创造，靠的是什么，我们虽然不可能统一大家的思维，西游记中唐僧虽然不可以统一三徒的行为，但是可以统一大家的目标，就是取西经，位列仙班，至于路途中，猴子该打妖怪的打妖怪，老猪该搞气氛的搞气氛，该搞后勤的搞后勤。所谓重赏之下必有勇夫，就是共享利益，我们企业要盈利，工人需要工资，只有你努力工作，帮企业赚到钱，我们就可利益共享。但是运用起来还是需要结合企业的特点，如果不能确定奖励必要可行，且易于施行，还是要谨慎，以免出现给出了奖励，增加了成本，还是无法达成结果。

　　段二，理论实践

　　可以结合企业的实际情况，运用好上述一些思路和工具，做好制度和流程。因地制宜，做好管控。

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