小清新网站设计欣赏

二次创业,张黎刚思路未改。他要做的依然是一业务范围个平台,一个像e龙、携程那样居中整合资源的平台。只不过,这一次是在医疗服务行业。

过去10年,在互联网圈子里,张黎刚算是个"能折腾"的人。1998年加入搜狐,1999年创立e龙,2004年二次创业成立爱康[爱康网健康科技(北京)有限公司],张黎刚始终笃信"鼠标+水泥"模式。

2006年10月之后,当爱康发力打造其"混凝土基础"线下医院时,张黎刚的"健康管理"产业梦,又向现实靠近了一步。从某种意义上说,这也算是一种"回归",毕竟他的专业背景是生物和医学。

　　体制"机会主义者"

"中国有13亿人口,却只有200万医生,每千人只有1.5个医生,而美国是2.2个,欧洲3.3个。"张黎刚不止一次提到这些数据。

"你可能也知道,中国目前的医疗资源,一方面严重稀缺,另一方面又严重浪费。"他如此描述这一现实:名气大的医院门庭若市,而一些资质不错、名气不大的医院,却时常过于冷清。

显然,对于大多数中国人来说,这是个大问题。毕竟,在中国,有六成以上的医疗支出是需要个人自己掏钱去购买的。"大约85%的美国人享有医疗保险,仅有15%的人是自己掏钱看病的。但中国不一样,大多数人目前还是自己花钱就医。"张黎刚说。

中国的医疗体制问题需要一整套解决方案。"政府会调节更多的医疗资源用来解决一般大众的医疗保障问题。政府医疗将更多关注社会弱势群体,包括老年人和低收入家庭,加大新农村医疗和社会医疗保险的投入。"开始经营爱康之后,张黎刚十分关注政策风向。

当然,爱康也在其中找到了自己"恰当"的位置。"对于爱康来说,有些是可控的,有些是不可控的,那些可控的地方,可能就是一个切入点。"张黎刚认可的成功逻辑是,要了解在现行体制下可以做什么,不能做什么,而在能做的地方,要充分体现价值。

在他看来,医患之间的信息不对称,医疗资源的不合理配置,正是爱康的机会所在。简单地说,就像携程为旅行者提供预定机票、酒店等出行服务,爱康则试图通过网络平台"咨询导医",为患者提供其整合的医疗服务。

当然,携程是免费为会员提供服务,公司的主要收入来自为航空公司、酒店招徕生意所获得的佣金;而爱康则主要依靠会员费获利。

而更大的机会在于,通过这个平台,爱康可以提供比"大众医疗保障"更高端的"全方位服务"。

事实上,今天,大多数的中国人所能想得到的全方位医疗服务,不过就是"门诊,吃药,动手术"的医疗老三项。而在国外已经十分普及的健康管理(Health Maintenance)理念,在中国却是应者寥寥。

所谓健康管理,类似中国传统中医所说的"治不病",即在人依然活蹦乱跳,十分健康的时候,就开始对个体的健康状况进行管理。而管理的方式,主要是通过定期体检和健康日记,来追踪身体的健康指数。而中国的医疗现状却是"重治疗轻预防"。

张黎刚将爱康定位为"360o健康管理机构",他的目标是那些"中产以上的人群","如果我能帮你管理个人健康档案,进行个人健康分析;生病时,提前预约好医生,看病之后,将相关资料,例如X光片,迅速上传到健康档案,让你一上网就能了解详情,你会不乐意吗?"

在国外,这些属于"私人医生"的工作范畴。"国外的家庭倾向于拥有一个属于自己的私人医生,来负责日常医疗保健问题"。

在徐德川看来,如果中国人也习惯拥有私人医生,那么爱康基本就无法萌芽。但现实的情况是,"在国外,医生只要获得行医执照,在工作时间外,可以自由出诊;中国医生则不行,往往是归属某个医院。因此,爱康这样的公司才有了生存和发展的机会"。

徐德川是北京庇利积臣门诊部的医务总监,这是一家去年10月被爱康收购的医疗中心。徐德川本人拥有澳大利亚的行医执照,熟悉国内外不同的医疗手机网站建设体制状况。

　"鼠标+水泥"的新故事脚本

在找到自己的位置之后,摆在爱康面前的问题是:在医院、爱康、客户的链条上,爱康是否有足够的资源支持自己成为链主,进而更好地匹配链条两端的供需?

2003年10月,据说是在一趟飞往重庆的飞机上,在看到杂志上描绘的白领女性写健康日记的故事后,张黎刚坚定了"为客户管理健康档案"的想法。4个月后,爱康成立。

对客户的整合相当顺利。早期,通过"B2B2C"的方式,爱康迅速积累起大量的客户,即,与跨国公司或保险公司等企业客户合作,为它们的员工或客户提供健康管理。而针对个人用户,以互联网为平台,爱康也提供健康评估、体检,甚至是婴儿成长等服务。今天,爱康称,其会员数已高达100多万。

但医疗资源的整合并不如预期般乐观。最初,在没有任何线下实体医院的情况下,爱康唯一的选择就是与其它医院达成合作关系,以获得一定的挂号、就诊的优先权。

但是,"和旅游产业不同,医疗服务产业不是完全市场化,同医院的合作比预期的要慢。"因为,在中国,大医院从来不愁没有病人上门,一家"第三方"健康管理机构带来的客户,似乎不是品牌网站建设那么重要。

爱康需要解决的是,如何"让爱康变成医院不可或缺的合作伙伴"?

最初,爱康试图通过帮医院做流程管理,将触角伸到医院内部。比如,承担医院部分的呼叫中心功能,帮助一些医院进行病患档案管理,等等。但张黎刚很快发现,在医疗资源奇货可居的情势下,想要成为医院倚重的合作伙伴,并非一日之功。而他并不是一个十分有耐心的人。

他意识到,在中国,一家健康管理机构,如果没有任何自己的医院,单靠整合外部医疗资源,是没有核心竞争力的。

2006年10月,虽然已经"与300多家医疗机构建立了合作网络",爱康还是迈出了整合线下医院的第一步。它的第一个猎物则是位于北京日坛东路使馆区的一家涉外医院北京庇利积臣门诊部。

这是一家来自香港主要提供口腔医疗服务的医院。但今天,它正在从"单一的口腔服务中心"向一个"多元化的医疗中心"转型,增加了儿科和妇科门诊。并且,它还将是爱康体检服务的提供方。

显然,张黎刚对于"平台"有了新的理解。"前几天,我读到一篇关于风险投资的文章,说到在服务业中,'水泥+鼠标'的模式不会成功,只有'鼠标+水泥'的方式才可能成功。我觉得很有道理。'鼠标+水泥'就是说,我先有一个平台了,有一定量的用户后,小清新网站设计欣赏再去收购线下的机构,这时马上就会产生现实的收入。"

　　在第一单收购完成之后,张黎刚又将奔向上海,在那里,他盯上一家覆盖华东、华南市场的体检服务机构。

而资金应该不是问题。除了张黎刚等人创业时投入的2000万人民币,2005年融得的500万美元,"最近还有3000万美元的风险投资要进来"。更为重要的是,爱康称,其已经实现盈利。