刘强东，像坦克一样碾压困难

当别人争当风口上的猪的时候，刘强东始终坚持紧贴地面，像重型坦克，在密布荆棘的道路上碾压而过。

这几年来，刘强东是中国互联网备受争议的人物，唱衰京东的声音此起彼伏。在2012年815大战之后，京东度过了一段相对困难的时期：资本市场疲软，竞争对手围剿。他保持了一年多的沉默，在黑河网站建设公司2013年12月23日重新亮相于公众面前的时候，我用四个字来形容他：踌躇满志。

在京东历史上，有两次最为重大的战略决策，让京东甩开了竞争对手：2007年从3C扩张至全品类，以及2008年自建物流。从3C转为全品类战略，是刘强东遇到阻力最大的一次，所有的投资人都反对，公司管理层投票，共11票，6人赞成，5人反对，刘强东只靠微弱多数取胜。2008年自建物流，六年来，关于京东在物流上的巨大投入导致的资金紧张，一直成为各种人质疑的焦点。两年前我曾经和一位专注电商投资的VC合伙人聊，他就质疑：刘强东想同时做Amazon+UPS，这是不可能的事。

三年前，我跟亚马逊中国的一位高管聊，他说：在中国960多万平方公里的土地上，能不能为十三亿人能够提供一个网络，任何一个人在点击下单以后，在六小时之内把货物送上门？现在没有任何一家公司可以做到。这需要人在生意规模还没有达到这一步的时候，就先期投入很多，需要很多勇气。这是一个很大的挑战，也是很大的机会。

看起来，京东是最接近这个目标的公司。物流已经成为京东最为核心的竞争力，京东配送站已经进入全国1400多个区县（全国共2860个区县），刘强东要求2014年京东的渠道继续下沉，深入中国的乡村。

我在上一篇专栏文章《人性是商业的永恒命题》里提到：虽然在商业报道里经常强调某家公司在一些关键节点上与众不同的决策和执行，得以甩掉竞争对手，这样看起来更戏剧化，更有冲突，更让创始人显得有领袖魅力。但是，真正比拼的是看似平凡、枯燥的日常运营和管理。而这些才是最考验企业家品行、人格的地方。

全品类扩张、自建物流的战略决策，如果没有刘强东以及京东超强的执行力为基础，那只能成为空中楼阁。京东一位高管，来公司的第一天，连手续都还没办，就被人力部门抓去面试比他更新的人。他第一次感觉到，这家公司节奏怎么这么快？而多数来京东的高管，对办公室张贴的战斗！战斗！战斗！、只争第一、不做第二口号印象深刻。在京东配送站我也见过类似的标语：执行第一、追求超越、所向无敌。

刘强东应该是中国最清楚电商业务各个环节的企业家。京东始终在他的强势掌控下，业务推进极其迅猛。高管跟他谈业务，他马上能反应过来，知道问题关键点在哪里。相比之下，亚马逊中国系统搬迁协调了半年因为公司前前后后换了很多拨人，一些做开发的人已经离开了。而刘强东为图书业务打通公司内部各部门协调，只需要开一个会。

在外看来，京东数次摇摇欲坠；在内看来，京东是摧枯拉朽。纵观刘强东这些年的经历，用一句话来概括就是：富贵险中求。

2011年3月11日，我专访刘强东，他刚刚走进办公室，脱掉京东配送员的红色工装，他每年都会当一天的京东配送员，体验配送流程。这次采访我意识到他不是一个好的被采访者，既不擅长讲故事，也不擅长讲理论。他回答问题有点无趣，答案短小精悍，专注于手上的活。我为了这次90分钟的采访准备长春网站建设公司了30多个问题，到70分钟的时候就问完了幸好，我是一个擅长东扯西拉的记者。2012年8月16日，我再次见他，专访两小时，为了防止他回答太快，我准备了80个问题，刚刚好。

这是刘强东的风格：务实，埋头干活，专注业务。2013年8月13日，在刘强东前往美国继续游学之前，我和他聊了一个半小时。见面之前，他声明拒绝媒体采访，只是和我私下聊天，但我还是准备了40个问题。结束的时候，他只回答了不到30个问题。我意识到他的变化：他变得务虚了，思考更宽泛了。他更乐于探讨京东的战略、企业文化、管理等问题，甚至探讨美国教育与中国教育的差别。而非像以前一样，更关注销售额的增速、物流的投资金额。

2013年的美国游学，对刘强东来说是挺重要的一段经历，他的本质仍然没变，谈不上脱胎换骨。但我觉得，美国游学给他带来了几个变化：第一，让他从一线的管理细节中解放出来，更注重全局性的战略创新。唯有CEO才有足够的资源去把握全局性的战略创新。第二，学会包容，更尊重他人的想法。第三，全球化视野有了提升。

刘强东说话直率，好恶分明。有京东的基层员工向我谈起，一次他跟上司聊工作上的事，刘强东直接走进来，劈头盖脑地批评他的上司，他站在一边尴尬品牌网站建设极了。京东这家公司做事风格就像刘强东本人：糙老爷们，执行力极强，能赤膊上阵，也能大碗喝酒。一位女高管说，京东只有兄弟，没有姐妹。京东推出了青春这个开放子平台，页面设计完全不同于大家习惯的京东，在内部得到一个评价：那些大老爷们都觉得这太娘们了。